牧泰萊家園(2021.07 總第19期-選文)
2022-07-29
| 快速生產組織模式 | |
| 文/ 駿亞牧泰萊總經辦 殷建斌 | |
天下武功，唯“快”不破。“快”是我們牧泰萊的核 心價值觀之一，是我們獲取市場客戶高附加值訂單的基礎。 “快”，不管是過去、現在、還是未來，都是我們牧泰萊人 矢志不渝的追求。本文將以精益生產基本概念為基礎，探討 建立快速響應和滿足客戶快速要求的工作模式和方法。 1、影響快的因素 普通雙面電路板從客戶設計文件轉化為產品的生產交付 過程，為什么有的工廠 24 小時，有的 48 小時，有的要兩周 呢？其實，真正的工藝加工時間每個工廠都差不多，一般也 就 20-30 小時，之所以有如此大的差別，原因在于生產過程 中存在諸多影響時間的其他因素。例如，當訂單量大于產能 時，需要排隊投產，工序之間能力不匹配造成停頓，某些工 序采取集中加工需要等待，加工不良需要返工或返修處理， 工藝流程設計不合理等等，這些正是精益生產中所說的“七 種浪費”。要實現快速，就要消除這些浪費，必須從流程設計、 生產組織、工藝方法、設備和工具、品質控制等方面采取措施， 使其生產周期無限逼近工藝加工時間。從價值角度來看，快， 意味著信息流和物流在企業內部加速流動，每個工作步驟都 是有價值的，那些不產生價值的勞動和時間消耗都應盡可能 減少或消除，從而最大限度地創造價值。 2、消除加快生產周期會影響產量的誤區 在生產組織管理中，許多生產管理人員認為工序沒有足 夠多的生產在制品就沒有產量，在制品越多產量越大。實際 上，整體產量是由產能設計的瓶頸點決定的，單工序產量由 單工序產能瓶頸點決定。如長沙工廠的產量是由電鍍產能來 決定的，不取決于阻焊工序或鉆孔工序（有外協）；如層壓 工序產量是由爐數和滿爐率來決定。產量的保證是在保證瓶 頸點滿負荷生產來確定上工序的生產量和在制品，而不是要 各工序每天都要飽和生產，試想如果按內層生產能力來組織 生產，整個在線量是什么結果？ 加快生產周期是一個與時間和在制量相關的管理問題，生產過程的標準時間通常是通 過工藝流程的設計來決定，而實際的生產周期過長是因為在 制品堆積過多需要等待加工浪費的時間。因此對各工序在制 量的管理，便是生產周期的管理，在制品越小，生產周期越快。 那么最理想的在制量是多少，精益生產中單件流是所有類型 公司最理想的目標，也是在工藝流程時間確定下生產周期最 快的目標。怎樣做到不影響產量的情況下實現最快的生產周 期呢？保證瓶頸點不中斷生產，其余各工序圍繞瓶頸點產量 均衡管理，即保證各工序的生產周期與瓶頸點的生產周期一 致性。為此，生產管理者要對各工序的生產能力，周期時間， 標準在制量，流轉頻率開展管理策劃，保證在快速的生產周 期下實現目標產量。 3、改善生產流程和生產活動 生產管理活動的終極追求是精益生產的零停滯、零浪費 等理想目標，這也是快速響應客戶的前提。為此，各級管理 人員需掌握一定的改善技巧和方法，下面簡單介紹如何改善 生產流程和生產活動： 生產流程改善的關鍵詞 ：連續、同步、平衡、防錯。 連續：是指生產布局盡可能按加工順序安排設備，盡可 能緊湊，消除不必要的移動，節約生產時間，因為布局不合 理是造成零件往返搬動的根源，使得生產線長，生產周期長，占用很多在制品庫存。 同步：在不間斷的連續生產流程中，必須平衡生產單元內每一道工序，要求完成每一項操作所需的時間相同。 平衡：針對分離的工序，合理安排工作計劃和人員，避免一道工序的負荷時高時低。有時還需保留一定的在制品庫 存，數量取決于相鄰兩道工序的交接時間。 防錯：從產品設計和工藝流程方法設計開始就把質量問 題考慮進去，保證每種產品只能嚴格地按照正確的方式加工 和安裝，避免生產流程中可能發生的錯誤。 在沒有或很少庫存的情況下，生產過程的可靠性尤其重要。要保證生產的連續性，必須通過改善生產活動來配 合生產流程的改善。生產活動的改善包括減少生產準備時 間、消除機器停工時間、消除待料停工時間和減少廢品的產生來實現。 減少生產準備時間的方法：區分線外作業動作和線內作業動作，轉化線內作業為線外作業，精簡線內和線外作業動作。 | 消除機器停工時間的方法：開展全面生產力維護活動， 使用預防性維護方法和預測性維護方法追求機器零故障，致 力于消除產生故障的根源，而不是僅僅解決當前的故障。 消除待料停工時間的方法：分析物料消耗做好物料計劃， 建立并監控安全庫存，建立拉動式物料配送管理規則。 4、建立基于生產流程改善后的生產組織模 式思路 所謂生產組織模式，是指為實現生產管理目標，基于 工藝流程和能力對人員的工作作出個體和整體合作安排，內 容包括什么時刻、在何處、做什么、共同作業還是單獨作 業、做多長時間多少數量、完成品轉移到何處。試比較以下 兩種生產組織模式，假設有兩個絲印工印板，A 員工轉 1 次 型號調機 30 分鐘，B 員工轉型號調機 10 分鐘，兩人絲印能 力差不多每小時 60PNL，要求標準流速為每小時 3 個型號， 80PNL。模式一：傳統分工 A 和 B 各干各的，A 員工每小時 1 個型號，30PNL 板 ,B 員工 2 個型號 40PNL 板，結果為 3 個型 號 70PNL 板，不能滿足要求，需要增加額外人手才能達到目 標。模式二：A 員工絲印，B 員工調機 + 小料號絲印，A 員 工全職絲印 60PNL，B 員工每小時調機時間為 3 個共 30 分鐘， 絲印 20PNL，剩余 10 分鐘安排調油工作。很明顯第二種模式 是在改善之后確定的生產組織模式，這類模式更能保證均衡 穩定的產出，品質更有保證。因此，各工序管理者應在充分 分析和改善現場生產活動的基礎上確定生產組織模式標準。 5、建立基于精益生產基本原理的計劃管理思路 按照精益生產的基本原理，我們追求的生產計劃組織方 式應為拉動式生產、單件流和準時化，可確保速度最快，浪 費最少。所有計劃管理的工作標準都應圍繞以上方式來建立， 當然需要結合我們的生產組織模式和管理目標通盤考慮。我 們以多層板壓合為例簡要說明精益生產計劃管理的幾個基本 要求：1、確定生產節拍：根據產能配置和客戶的訂單狀態 確定多層板總的需求量為每天制作 1600PNL 多層板，計算工序的生產節拍為每 1.5 小時壓合一爐平均 100PNL；2、確定 工序標準在制量：為保證上下工序間流暢運行，可能需要保 留必要的在制量，如熱熔機需要一爐 6 層以上板的在制；3、 建立上下工序轉運標準和時間：如每 1.5 小時，AOI 需轉一 爐板至層壓；4、建立異常問題處理機制 : 各工序規定的在制 品異常意味著生產周期超標，及時發現問題并組織解決。這 樣日常計劃管理工作就會從追板走轉變成按策劃好的標準和 流程對過程進行監控，只要保證好生產過程的流動，投入后 按時產出就會變成自然的結果。 6、全過程周期管理 客戶在我們公司訂購產品的全過程，包括了客戶與我們 公司交往的所有過程，具體包括預審，非常規評審，報價， 工程制作，批量樣板首件制作，生產制作，交付，售后反饋。 快速響應意味著每一個過程均應建立以快為基礎的工作模式 和工作方法，那么非制造過程如何快速響應呢？我們可以將 每一個過程均可視為一個生產過程，只是產品的形態發生了 改變而已，如預審產出的產品是準確的資料信息，非常規評 審輸出的產品是評審結果或問題解決方案，報價輸出的產品 是準確的報價信息。精益生產原理和方法同樣也適用于縮短 預審、報價、工程制作的周期實現快速響應。 快速響應客戶的要求，必須要求身處其中的每一個 人都從自己出發，拋棄固有思維，接受新的思想。意識決定 行動，只有自己的思想改變，行為才能隨之發生改變。這需 要我們在工作中不斷地學習，讓自己不斷提升，滿足公司發 展需求。我們如果不從內心認識到以前的生產模式不能滿足 現在的需求，基于每日工作任務的壓力，那么反饋的只有抱 怨，抱怨資源不夠、抱怨訂單太多等，從而意識不到自己的 問題。我堅信只要我們共同努力，眾志成城，沒有抵達不了 的彼岸。 |
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